Kodėl verčiame darbuotojus dirbti prie kelių projektų iš karto?

Kodėl mums reikia dirbti prie kelių projektų iš karto, juk tai neeftyvu?” arba „Kaip įtikinti mano vadovą, kad „multitaskingas” mums trukdo dirbti greičiau?” – klausimai kuriuos girdžiu dažnai. Kaip į juos galėtume atsakyti?

Dilbert.com

Bendrai apie fokusavimosi naudą jau rašiau keliuose savo straipsniuose. Juos galite pasiekti dešinėje paspaudę ant temos „fokusavimasis“. Šiame straipsnyje aš taip pat nesigilinsiu į tai kaip svarbu suburti kompanijos darbuotojus į stabilias tarp-funkcines komandas. Apie tai buvo straipsnis „Kas produktyviau: individualūs ekspertai ar tarpfunkcinė Scrum komanda?“. Šio straipsnio tikslas panagrinėti noro, jog komandos dirbtų prie kelių projektų vienu metu, priežastis.

Laiko švaistymas „multitaskinant”

Tiems kas vis dar tiki, jog komandai dirbant prie kelių projektų vienu metu jie išnaudojami efektyviau štai keletas pavyzdžių.

Gerald M. Weinberg knygoje „Quality Software Management: Systems Thinking” sako, jog persijungdami nuo užduoties prie užduoties iššvaistome bent 10% laiko. Remiantis mano patirtimi, priklausomai nuo projekto ir persijungimo dažnumo, šis laikas gali būti dar didesnis. Pvz. jei persijunginėjame tarp labai mažų projektų kelis kartus per dieną, šis procentas smarkiai kyla lyginant su pvz. darbu po vieną dieną prie projekto. Taigi taip atrodo grafikas rodantis kiek laiko mes iššvaistome didėjant projektų kiekiui:

Kad pamatyti fokusavimosi efektą, panagrinėkime paprastą pavyzdį kai komandai reikia atlikti 3 projektus. Kiekvienas projektas užima po 3 dienas darbo dirbant prie visų kartu (po dieną prie projekto). Aišku, jei dirbtume prie kiekvieno projekto atskirai, pirmąjį pabaigtume per 3 dienas (vietoj 7), antrąjį, per 6 dienas (vietoj 8), o trečiąjį per 9. Na o prisiminus, jog nepersijunginėjant tarp projektų sutaupome laiko, tai projektų įvykdymo laikas dar sutrumpėtų.

Taigi grįžkime prie klausimo. Jeigu taip akivaizdu jog fokusuojantis prie vieno projekto jį padarytume greičiau, kodėl visgi verčiame komandas dirbti prie kelių projektų iš karto? Galėčiau išskirti šias priežastis:

Sunkumai prioretizuojant

Kompanijos lygiu pardavėjai, vadovai ir projektų vadovai turi kartu susitarti kuris projektas bus pirmas, o kuris antras ir t.t. Jei vienas projektų vadovas prašys komandą daryti vieną, o kitas kitą projektą, komanda bus priversta persijunginėti tarp darbų ir taip švaistyti laiką.

Šiuo atveju reikėtų pasiskirti produkto šeimininką, kuris sukurtų produkto užduočių sąrašą (suprioretizuotų projektus), jį nuolat atnaujintų  ir pagal jį paskirstytu darbus komandai(-oms). Kai kompanija yra didesnė reikės daugiau produkto šeimininkų, tačiau į jų produktų užduočių sąrašus projektai taip pat turėtų pakliūti prieš tai juos suprioretizavus kompanijos lygiu. Tik turint aiškius projektų prioritetus galima užtikrinti, kad jie bus įgyvendinti vienas po kito, o ne imtasi įgyvendinti juos visus iš karto.

Ilgesnių projektų neskaidymas į mažesnius minimalius parduodamus vienetus – MPV (MMF – Minimal Marketable Features)

Verslo situacija šiandien keičiasi labai greitai. Kartais komandai reikia darant didesnį projektą padaryti ir mažesnius darbus, kurie negali laukti, tarkim, mėnesį, kol baigsis pirmas projektas. Čia į pagalbą ateina projekto skaidymas.

Svarbiausia yra išmokti skaidyti projektus ne fazėmis (pvz. analizė, architektūra, programavimas, testavimas) kaip kad mes esam įpratę, o minimaliais parduodamais vienetais (MPV). Kiekvienas MPV yra baigtas produkto prieaugis (increment), kuris gali būti atiduotas klientui. Taigi, komandai baigus pirmąjį projekto MPV, jis gali būti rodomas klientui, aiškinamasi jo nuomonė ir planuojami kiti MPV. Komanda tuo tarpu gali dirbti prie kito projekto.

Baimė, jog vėlesnis projektas gali prasidėti vėliau arba būti atšauktas

Mūsų pavyzdžio atveju, projekto 3 pardavėjas gali bijoti, jog pirmiesiems dviem projektams užtrukus ilgiau, darbas prie jo projekto prasidės vėliau. Ir jis turi svarų argumentą: kiek projektų iki šiol baigėsi laiku?.. Taip pat kyla baimė jog trečiasis projektas gali būti visai atšauktas, jeigu, kol vyks pirmieji du, atsiras kažkas dar svarbesnio. Todėl jis reikalauja, jog ir darbas prie jo projekto 3 prasidėtų iš karto.

Mano nuomone ši vidinė baimė ir yra pagrindinė vertimo komandų dirbti prie kelių projektų iš karto priežastis. Ją panaikinti gali tik vadovai, patys supratę ir visiems išaiškinę, jog mes visi kartu, kaip kompanija, prarandame daug daugiau, kai verčiame komandas dirbti prie kelių projektų. Jie turi įtikinti visus, kaip minėta aukščiau, prioretizuoti projektus kompanijos mastu, paskirti atsakingus projektų šeimininkus, kurie turėtų reikiamą įtaką nuspręsti dėl prioritetų, ir užtikrinti jog šio proceso visi laikytųsi.

Tam labai padeda projektų prioritetų vizualizavimas. Kodėl ant vienos bendros sienos neiškabinti visus suprioretizuotus projektus ir šią sieną pavadinti kompanijos produkto užduočių sąrašu (ar „roadmap”)? Visiems viskas taptų matoma, aišku ir suprantama. Produkto šeimininkai tiesiog turėtų prižiūrėti, jog ši siena visada būtų atnaujinama pagal esamą situaciją.

 

Gal žinote daugiau priežasčių kodėl komandos dirba prie skirtingų projektų? Ar jūsų įmonėse pavyksta darbuotojams fokusuotis? Komentuokit!

Tagged with: , ,
Posted in Agile, Agile praktikos, Fokusavimasis
4 comments on “Kodėl verčiame darbuotojus dirbti prie kelių projektų iš karto?
  1. aur1mas says:

    Geras straipnis! Aš, kaip freelancer’is, dažnai pagaunu save, jog mėtausi per projektus, nors suprantu kaip švaistau laiką… Nors, manau, taip atsitninka dėl to, jog dažniausiai tampu aplinkybių vergu.

    Beje, knygoje “The Art of Agile Development” yra dedikuotas visas skyrius su pavyzdžiais apie darbo prie kelių projektų minusus 😉

  2. Danil says:

    Kur dingo formatavimas 🙁

  3. Danil says:

    Dingo ne tik formatavimas, bet ir pats komentaras 😀 Dublis Nr 2

    Multitaskingas … kiekvienas developeris norėtų kad šita praktika butu uždrausta ir pamiršta 😀 Beje, dažniausiai tai daugiau negu įmanoma.
    Iš atvejų kur to išvengti sunku pridėčiau:

    Suportas. Projektas baigtas, prasidėjo kiti. Kas taiso bugus? Standartinė situacija. Jei bugai ir ateina tai akivaizdu, kad iš productiono. Miltitaskinimą tokiu atveju tikrai įmanoma „optimizuot“ arba mažinti, bet visai jo išvengt vargu ar pavyks.

    Kritiniai resursai. Jei yra tik 1 žmogus, kuris gali atlikti darbą per priimtiną laiką, o projektų daug … Na čia nėra ką tęst. Savaime aišku, kad reikia skatinti žinių pasidalinimą ir t.t. Tiesiog noriu atkreipti dėmesį, kad jei tokiu resursų yra, nuo multitaskingo išsisukt bus sunku. Ir dėję, jei neteisinga projektų planavimą, galima tiesiog vieną dieną atsisėst ir sutvarkyt, tai šitą problemą per vieną dieną neišspręsi.

    Kliento planai. Jeigu klientas suplanavo savo resursus, tarkim domeno specialistus, taip, kad jie bus pasiekiami tik 1 dieną per savaitę. Iš pavyzdžio aukščiau: projektą 1 galima būtų užbaigti per 3 dienas. Bet jeigu tam reikia customerio domeno žinovų kasdien … sukis kaip nori – projektas truks 3 savaites. Panaši situacija, kai rašoma sistema yra dalis didesnio sprendimo, kuris turi savo mile stonus. Privalai prisitaikyt prie kliento ritmo. Jis neatsakys į klausimus, pakol neturės atsakymų. O ką daryt tuo tarpu kai jis galvoja? Panašiai jei lygiagrečiai developinami naudojami 3rd parciai. Žodžiu, kuo daugiau priklausomybių nuo „kitų“ tuo dažniau susiduriama su multitaskinimu.

    Multitaskinimo neišspęsi „karta ir visiems laikams“. Tai yra pastovus darbas kurį turi kažkas atlikti. Taip pritaikius ir gerai išmokus tam tikras praktikas to darbo gerokai sumažėja. Bet to dar reikia pasiekt 🙂 O čia jau stipriai viskas priklauso nuo to kiek efektyviai yra nusiteikusi valdžia spręsti organizacinius klausimus.

    Va tokios pirmos mintys atėjusios į galvą 🙂

  4. Sveiki,

    Dėkui už komentarus.

    Danil, labai teisingas pastebėjimas jog multitaskingo problemas turi spręsti vadovai. Jei jie lieps darbuotojams dirbti kelis darbus iš karto, be abejo, patys nelabai galėsime pasirinkti. Mano tikslas šiuo straipsniu buvo pateikti keletą pavyzdžių kaip būtų galima vadovams parodyti kiek laiko/pinigų jie taip iššvaisto. Juk jiems labiausiai rūpi efektyvumas/produktyvumas, tad panaudodami šiuos pavyzdžius manau galime kalbėti jiems suprantama kalba 🙂

    Visas kitas problemas kurias tu išvardinai yra teisingos ir daugeliu atvejų didžiausios multitaskingo naudojimo priežastys. Tačiau mano įsitikinimu visas jas galima spręsti. Be abejo, nereikia siekti kad multitaskingo nebūtų iš viso (čia kaip siekti softo be jokios klaidos), bet reiktų siekti kiek įmanoma jį mažinti.

1 Pings/Trackbacks for "Kodėl verčiame darbuotojus dirbti prie kelių projektų iš karto?"
  1. […] tad mums Agile metodai nepadeda”. Ar tikrai? Prisiminkime mano pavyzdį straipsnyje „Kodėl verčiame darbuotojus dirbti prie kelių projektų iš karto?” Ten aiškinomės, jog dirbant prie kelių projektų vienu metu, juos pabaigsime tik 7-ą, […]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

Artimiausi mokymai
Data Mokymai - Lektorius
2017 m. gegužės 22-23 d. Certified Scrum Master (CSM) - Alexey Krivitsky
2017 m. gegužės 23-24 d. Certified Scrum Product Owner (CSPO) - Lasse Ziegler
2017 m. gegužės 17 d. Reikalavimų valdymas Agile projektuose - Vaidas Adomauskas
2017 m. gegužės 18 d. Agile projektų valdymo pagrindai - Vaidas Adomauskas
2017 m. gegužės 18-19 d. ICAgile sertifikuotas profesionalas (ICP) - Vaidas Adomauskas
Visi mokymai
Archives
Categories
Kontaktai

Viešos mokymų klasės:
E-paštas: mokymai (at) agilecoach.lt
Mob. tel.: 8 600 38860

Konsultacijos ir mokymai įmonėms:
E-paštas: vaidas (at) agilecoach.lt
Mob. tel.: 8 600 38860