Spalio pradžioje dalyvavau didžiausioje Agile konferencijoje rytų Europoje Agile Eastern Europe 2010. Šiais metais joje dalyvavo daugiau nei 400 dalyvių. Prieš konferenciją vyko „Meistrų klasės” Agile dizaino, programinės įrangos kūrimo pagal Lean ir sertifikuotų Scrum meistrų bei Scrum produktų šeimininkų kursai, kur ir aš gavau Scrum produkto šeimininko sertifikatą (CSPO)!
Bet grįžkime prie pagrindinės konferencijos. Visą konferencijos programą ir daugumą skaidrių galite rasti konferencijos puslapyje. Buvo tikrai daug įdomių ir naudingų pranešimų, panagrinėkite juos patys. Aš norėčiau pasidalinti viena mintimi kuri man buvo įsimintiniausia iš Mary Poppendieck atidarymo (keynote) pristatymo ir kuri lydėjo mane per visą konferenciją.
Strateginis lūžio taškas
Mary Poppendieck iškėlė mintį, jog Agile yra strateginiame lūžio taške. T.y. iki šiol Agile idėjos vedė mus pirmyn, kreivė kilo. Tačiau atėjo laikas kažką radikalaus pakeisti. Jei to nepadarysime, teorija sako, jog judėsime linija žemyn (business declines).
Kaip pavyzdį ji panaudojo kompanijos Intel vadovo Andre Grove istoriją. Intel kompanija pradėjo nuo atmintinių (RAM) kūrimo. Jie augo greitai ir tai buvo pagrindinis jų verslas. Po kurio laiko Intel sukūrė ir savo pirmąjį mikroprocesorių. Nors atmintinių pardavimai pradėjo kristi, tačiau valdyba nematė mikroprocesorių ateities ir toliau norėjo visas investicijas skirti atmintinių tobulinimui. Andrew Grove reikėjo daugiau nei metų suprasti jog jie pasiekė lūžio tašką. Jie privalo arba radikaliai pasikeisti, restruktūrizuoti kompaniją ties mikroprocesorių gamyba, arba jų pardavimai nuolat mažės. Kaip manote ką jie nusprendė?!
Ką tai turi bendro su Agile? Kaip Mary tai susiejo? Ji teigia, kad Agile manifestas ir visas Agile judėjimas prasidėjęs po jo, pakeitė IT kompanijų fokusą. Anksčiau kompanijos rūpinosi kontraktais, o Agile jas nukreipė į kūrimo (development) optimizavimą. Daugelis kompanijų naudojančių Agile gan neblogai įvaldė Agile metodikas, technikas ir pasiekia gerų rezultatų optimizuojant kūrimo procesą. Nepaisant to, Mary mano, jog jau atėjo laikas priimti radikalų sprendimą: savo koncentraciją perkelti į klientą. T.y. kad dabar fokusuotis turėtume į KĄ mes kuriame. Ar tai tikrai yra tai ko klientas nori? Ar mūsų produktai padeda klientams pakeisti jų verslo procesus ar tiesiog automatizuoja seną rankinį procesą? Ar programuotojų komandos supranta, ko iš tikrųjų nori klientas, kas jį erzina, sugeba įsijausti į kliento vaidmenį? Nes tik taip galima sukurti produktus kurie yra vertingi. Kitaip tariant, Agile turi išaugti vien iš gamybos optimizavimo. Agile turi tapti visos organizacijos optimizavimo įrankiu.
Pavyzdžiu ji pasirinko IBM „Websphere Service Registry and Repository” produkto atvejį.IBM pradėjus naudoti Agile (Agile@IBM) pagrindinis tikslas buvo įtraukti klientų grįžtamąjį ryšį kuriant produktą, kad išleista versija būtų tai, ko klientas tikrai nori. Bandomieji klientai gavo galimybę parsisiųsti veikiančią produkto versiją po kiekvienos iteracijos. Jie taip pat gavo priėjimą prie diskusijų forumo kur pateikinėjo savo nuomonę, mintis, siūlymus, diskutavo su produkto kūrėjais (įskaitant programuotojus). Kūrimo komanda į tas nuomones reagavo ir pagal jas keitė diegimo planą (release plan). Rezultatas buvo stulbinantis. Puikūs pardavimai pačią pirmą paleidimo dieną, o klientų aptarnavimo centre skambučių sumažėjo labai ženkliai. Priežastis: kūrėjų ir klientų mintys apie produktą, jo funkcionalumą ir naudojimą sutapo.
Agile ateitis: viso proceso (kompanijos) optimizavimas
Ši Mary išsakyta mintis apie Agile lūžio tašką lydėjo mane per visą konferenciją. Aš pradėjau lyginti kiek konferencijos pranešimų buvo skirta Agile metodams ir Agile praktikomsdetalizuoti (pvz. kaip veikia Scrum, kaip dirbti naudojant testavimu grįstą programavimą (TDD)), ir kiek pranešimų buvo apie Agile poveikį verslui (pvz. produkto vizijos kūrimas, produkto šeimininko vaidmuo, Agile kontraktai). Mano nustebimui Mary žodžiai pasitvirtino. Pranešimų apie Agile vertę kompanijai ir produktams buvo daugiau nei apie pačias Agile technikas. Palyginimui, konferencijoje kurioje dalyvavau 2008 metais Floridoje (Agile Development Practices) buvo atvirkščiai. Taigi turbūt galima patvirtinti Mary žodžius, jog Agile juda link strateginio lūžio taško.
Adform patirtis
Tačiau nebūtina žiūrėti į konferencijas. Galima pasižiūrėti į pačius save. Mes šių metų pavasarį transformavome visą Adform gamybos departamentą (~50 žmonių) į tarpfunkcines komandas ir pradėjome dirbti pagal Scrum. Visus metus tobulinome procesą ir dabar galime pasakyti jog turime greitą, stabilų ir prognozuojamą gamybos skyrių. Tačiau čia nesustojame. Kaip tik dabar kalbame kaip keisti produkto valdymo organizaciją, kad ji eitų koja kojon su Agile vertybėmis ir Scrum. Kaip įtraukti visą organizaciją (marketingą, pardavimus, klientų aptarnavimą) į Agile procesą. Kaip užtikrinti, kad mūsų gamybos skyrius kurtų ne tik greitai, bet ir tai ko labiausiai reikia klientui.
Agile Lietuvoje
Po Agile Turo 2010 Vilniuje paaiškėjo jog Lietuvoje jau yra nemažai kompanijų naudojančių Agile metodus. Įdomu kokia yra jūsų patirtis? Ar pagrindiniai sunkumai diegiant/tobulinant Agile metodus ir praktikas jau praeityje? Ar pradedate judėti link visos organizacijos transformacijos į tikrą Agile kompaniją? Na, o tiems kurie dar tik pradeda ar nori pradėti naudoti Agile metodus turbūt reikia tiesiog paskubėti. Pasivyti visada galima jei tik nori! Ypač, kai praktikos ir pavyzdžių, kuriais galima sekti, aplinkui tik daugėja. Sėkmės!
Comments