Iki šiol galvodamas apie gerą vadovą visada galvodavau apie jį kaip apie gerą vadybininką (manager) ir lyderį (leader). Tačiau susitikimas su koučingo specialistu Tomu Misiukoniu pakeitė mano nuomonę. Tomas yra koučingo profesionalų asociacijos prezidentas, www.coachingblog.lttiklaraščio, bei pirmųjų lietuviškų knygų apie koučingą autorius.
Tomas koučingą pristatė kaip vieną iš vadovo darbo formų šalia vadybos ir lyderystės. Aš supratau, jog koučingą, kaip ir kitas vadovavimo formas, jau esu taikęs anksčiau, tad dalinuosi savo įžvalgomis ir pavyzdžiais.
Vadyba
Be abejo, tai lengviausiai suvokiamas ir dažniausiai taikoma vadovų darbo forma. Ji remiasi principu – aš pasakau ką ir kaip daryti, o jūs darote. Vadovas yra atsakingas už sprendimo sugalvojimą, priėmimą, perdavimą vykdytojams ir sukontroliavimą, kad jis būtų įvykdytas.
Ši forma gerai veikia kai yra kritinės situacijos, o sprendimus reikia priimti ir vykdyti greitai. Be to, sprendimai turi būti pakankamai paprasti ir aiškūs. Kitaip, rizikuojame, jog vadovas nežinos visų detalių ir vienas priimdamas sprendimą gali būti neteisus.
Geriausi tokių atvejų pavyzdžiai yra kritinių klaidų (bug‘ų) sprendimas – sužinau problemą, išsiaiškinu kas geriausiai ją gali išspręsti, paskiriu išspręsti, prižiūriu ar ta problema greitai ir kokybiškai išsprendžiama.
Didžiausia problema su šia vadovavimo forma yra ta, jog labai dažnai įmonėse „viskas dega“. Taigi vadovai taiko tik šį vadovavimo stilių. Supratę šią problemą įmonės tobulina savo procesus taip, jog „gaisrai“ ir kritinės situacijos būtų išimtys, o ne taisyklė. Tada vadovams atsiranda poreikis užsiimti ir kitomis dažnai efektyvesnėmis vadovavimo formomis.
Lyderystė
Visi norime, jog mūsų vadovas būtų lyderiu, t.y. uždegtų mus savo pavyzdžiu, asmeninėmis savybėmis, parodytų mums tikslą, bet leistų pasirinkti kelią patiems.
Kad ši vadovavimo forma veiktų, be abejo, vadovas turi turėti autoritetą komandoje, mokėti ją uždegti ir nukreipti teisinga linkme. Sunkiausia (bent jau man asmeniškai) yra užbrėžus tikslą, deleguoti atsakomybę komandai. Arba kitaip sakant nepereiti į nurodomąją vadybos darbo formą aprašytą aukščiau.
Man puikiai pavyko pritaikyti šį stilių kai pradėjau galvoti, jog Scrum metodas mano komandai kompanijoje Adform jau darosi „per sunkus“. Mačiau iš šono, jog komanda yra tikrai subrendusi, išmokusi daug Agile praktikų. Galvojau, jei pasirinktume metodą su mažiau griežtų taisyklių ir papildomų artefaktų, koks ir yra Kanban metodas, mes galėtume daugiau atlikti darbo ir vis tiek išlaikyti prognozuojamą, greitą ir stabilų darbo procesą. Be abejo, galėjau pasirinkti vadybos darbo stilių – ateiti pas komandą, paaiškinti, jog nuo šiandien dirbsim kitaip ir tiesiog liepti jiems dirbti pagal naują metodą. Tačiau padariau kitaip, nusprendžiau vadovautis lyderio darbo metodu.
Keliems komandos nariams neformaliai užsiminiau, jog manau, kad jie yra gera subrendusi komanda ir galėtų pagalvoti apie lengvesnius darbo valdymo metodus. Be abejo, jie paklausė kas tai galėtų būti ir ar turiu kokios papildomos informacijos. Aš pasiūliau pasižvalgyti į Kanban ir nusiunčiau kelias nuorodas pasiskaitymui. Po kelių dienų, gavau prašymą iš Scrum meistro, daugiau papasakoti apie Kanban visai komandai. Po pasakojimo, komandoje kilo diskusija ar mums vertėtų jį pabandyti ar ne. Per kitą retrospektyvą komanda priėmė sprendimą pabandyti naudoti Kanban metodą dvi savaites ir po to nuspręsti ar jis jiems geriau nei Scrum ar ne. Patiko. Iki šiol ta komanda naudoja Kanban.
Gali atrodyti, jog lyderystė yra neefektyvi vadovavimo forma, nes užtrunka ilgiau. Tačiau mano praktika sako, kad visi sprendimai kuriuos sugalvojo pati komanda (nesvarbu, kad padrąsinta, paskatinta vadovo), buvo vykdomi ir dar tobulinami pačios komandos su daug didesniu užsidegimu nei „nuleisti“ vadovo. Taigi ir rezultatas visada būna akivaizdžiai daug geresnis.
Koučingas
Tomas Misiukonis knygoje „Asmeninio ugdymo praktika vadovams” koučingą apibrėžia taip: „Koučingas yra mokymosi ir tobulėjimo būdas, kurio forma – pagal tam tikras taisykles organizuojamas pokalbis vykstantis tarp koučingo specialisto (vadovo) ir jo kliento (darbuotojo)“. Be abejo, koučingas gali būti taikomas tiek asmeniui, tiek komandai.
Mano požiūriu, jei vadovaudamiesi lyderystės forma, mes užkrečiame žmogų ar komandą siekti tikslų savo pavyzdžiu, tai koučingo metu, mes aktyviai uždavinėjame tam tikrus klausimus, kurių dėka žmogus ar komanda randa atsakymą į jiems rūpimą klausimą.
Man gerai įsiminė vienas komandinio koučingo pavyzdys iš Adform. Paleidinėjome naują produktą į rinką viskas buvo gerai, kol… staiga jo naudojimas šoktelėjo kelis kartus. Reikėjo sprendimų kaip toliau plėsime sistemą, kad ji susitvarkytų su išaugusiu naudojimu. Susibūrėme prie lentos ir aš pradėjau uždavinėti komandai klausimus. Jie atsakinėjo, diskutavo tarpusavyje, ginčijosi, tarėsi. Po šio susitikimo ant lentos liko surašyti tikslai, reali situacija, galimi sprendimai ir jų prioritetai, bei atsakingi žmonės (jų poros) kas tuos sprendimus įdiegs ir tikrins ar veikia. Tada dar nežinojau, bet pasirodo tai puikiai atitinka koučingo pokalbio GROW modelį.
Ir čia tik vienas pavyzdys. Kasdieniniuose pokalbiuose tiek kalbėdamas asmeniškai su kiekvienu komandos nariu tiek kartu, vietoj to, kad pateikti atsakymus ar nurodymus, stengiuosi pasakyti jiems tikslą ir užduoti klausimus, kaip tą tikslą galime pasiekti. Ne kartą įsitikinau, jog tai ką sako koučingo teorija veikia ir praktikoje – atsakymus ir geriausius sprendimus dažniausiai žmogus žino pats, tik dažnai nemoka jų savyje surasti. Vadovo tikslas – užduodant klausimus leisti pačiam žmogui rasti sprendimą problemai ar klausimui.
Svarbiausia kontekstas
Apibendrinant, galiu tiesiog dar kartą pastebėti, jog kaip ir su visais įrankiais, juos galima naudoti ne vietoje ir neteisingai. Tik daugelis valandų praktikos ir klaidų leidžia suprasti kada, kaip ir kurį įrankį taikyti. Gaila, bet geriausio visoms situacijoms tikrai nėra. Tačiau bendri patarimai galioja, nuo kurių galime pradėti visi:
Vadyba – kai reikia spręsti problemas greitai. Svarbu – neleisti, jog „gaisrai“ taptų kasdiene veikla.
Lyderystė – kai reikia paskatinti naujas idėjas, pasiūlyti naują procesą, motyvuoti komandą ar žmogų. Svarbu – nepasiduoti pagundai valdyti, tiesiog nustatyti tikslą, apribojimus, ir leisti komandai ar žmogui rasti kelią patiems.
Koučingas – kai nori padėti žmogui ar komandai augti, patiems atrasti sprendimus, užtikrinti nuolatinio tobulėjimo procesą. Svarbu – susilaikyti nuo patarimų, tikėti, jog komanda ar žmogus tikrai gali rasti atsakymus, jei tik užduosi teisingus klausimus.
Kurį valdymo stilių dažniausiai taikote jūs? Gal turite įdomių pavyzdžių iš praktikos kai kažkuris iš jų veikė ar neveikė?
תגובות